第四章 關(guān)注全景 而非數(shù)字

在了解了創(chuàng)造藍(lán)海的種種路徑之后，下一個(gè)問題就是如何協(xié)調(diào)你的戰(zhàn)略規(guī)劃過程，做到關(guān)注全局，并且在繪制公司戰(zhàn)略布局圖時(shí)，應(yīng)用這種觀點(diǎn)制訂藍(lán)海戰(zhàn)略。這是一個(gè)不小的挑戰(zhàn)。我們的研究表明：大多數(shù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃過程仍著眼于紅海，傾向于驅(qū)使公司在現(xiàn)有的市場空間內(nèi)展開競爭。

設(shè)想一個(gè)典型的戰(zhàn)略計(jì)劃。該計(jì)劃首先從一個(gè)冗長的現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)狀況和競爭狀況的描述開始。其次是討論如何增加市場份額、奪取新的市場份額或降低成本。緊接著是眾多的目標(biāo)與建議的綱要計(jì)劃。整個(gè)預(yù)算幾乎也是一成不變的按計(jì)劃完成，計(jì)劃書中圖文并茂，有豐富的圖片與過多的電子表格。在準(zhǔn)備一些大型文件時(shí)，這一過程更是登峰造極。這些文件通常來源于不同部門人員提供的數(shù)據(jù)資料羅列，而這些部門人員之間常常有相互沖突的議程、缺乏足夠的溝通交 流。在這個(gè)過程中，管理者花費(fèi)大量的考慮戰(zhàn)略的時(shí)間來填寫一些空格和數(shù)字，而不是考慮表格以外的事情，以及發(fā)展一個(gè)如何規(guī)避競爭的清晰圖景。如果你要求一些公司用幾頁幻燈片演示一下他們的戰(zhàn)略計(jì)劃，你會(huì)毫不驚奇地發(fā)現(xiàn)，幾乎很少有企業(yè)能展示清晰或有說服力的戰(zhàn)略脈絡(luò)。

難怪只有很少的戰(zhàn)略計(jì)劃能夠?qū)е滤{(lán)海的創(chuàng)造和實(shí)施。原因可能是管理層被混沌狀態(tài)所麻痹，或是員工處于基層，對公司戰(zhàn)略知之甚少。但進(jìn)一步了解則發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)公司在制訂計(jì)劃時(shí)缺乏戰(zhàn)略眼光，只有一些具體措施的羅列，這些措施單獨(dú)看好像有意義，但卻不是一個(gè)有機(jī)的整體，缺乏統(tǒng)一而明確的方向，無法使公司卓爾不群，更遑論規(guī)避競爭了。這聽起來是否象您所在公司的戰(zhàn)略？

這把我們帶入藍(lán)色海洋戰(zhàn)略的第二個(gè)的原則：關(guān)注全景，而非數(shù)字。該原則關(guān)鍵是要減少規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)，避免投入很多精力和時(shí)間，但制訂的仍是紅海戰(zhàn)略的計(jì)劃。在此我們開發(fā)了一種取代傳統(tǒng)戰(zhàn)略計(jì)劃過程的方法，該方法不是通過撰寫文件，而是通過描繪戰(zhàn)略布局圖，持續(xù)地制訂和調(diào)整戰(zhàn)略，使更多的員工提高創(chuàng)造性，拓展公司的藍(lán)海視野。戰(zhàn)略布局圖更加易于理解，便于溝通，從而使得執(zhí)行更加有效。

關(guān)注全景

在我們的研究和咨詢工作中，我們發(fā)現(xiàn)繪制戰(zhàn)略布局圖不僅可以展示一個(gè)公司現(xiàn)有市場的戰(zhàn)略狀況，而且可以幫助公司描繪其未來的戰(zhàn)略。通過建立一個(gè)圍繞戰(zhàn)略布局圖的公司戰(zhàn)略規(guī)劃過程，公司以及其管理者可以集中他們的主要精力在大的畫面上，而不是沉溺于瑣碎的數(shù)字、術(shù)語以及經(jīng)營細(xì)節(jié)中。 如以前章節(jié)所揭示的那樣，繪制一個(gè)戰(zhàn)略布局圖意味著要完成三件事情。首先，要清楚地描繪影響行業(yè)企業(yè)之間競爭的因素（以及未來可能出現(xiàn)的因素），顯示行業(yè)的戰(zhàn)略輪廓。第二，要顯示現(xiàn)有的和潛在的競爭者的戰(zhàn)略輪廓，識別他們重點(diǎn)投資的戰(zhàn)略因素。最后，要顯示本公司的戰(zhàn)略輪廓或價(jià)值曲線，描繪本公司投資于什么樣的競爭因素，以及公司在未來如何投資于這些因素。如第二章所述，成功可能性較大的藍(lán)海戰(zhàn)略還有其它三個(gè)補(bǔ)充特性：即重點(diǎn)突出、與眾不同和令人信服的主題。如果一個(gè)公司的戰(zhàn)略輪廓不能清楚地揭示這些特性，則該戰(zhàn)略可能過于含糊、沒有特色，難以溝通，執(zhí)行起來的成本可能較高。

繪制你的戰(zhàn)略布局圖

繪制一個(gè)戰(zhàn)略布局圖很不容易，甚至識別競爭的關(guān)鍵因素也遠(yuǎn)非輕而易舉。如你所見，最后完成的圖表通常與初稿大相徑庭。

在某種程度上，評估你的公司和競爭對手在不同競爭因素上水平如何，也同樣具有挑戰(zhàn)性。大多數(shù)管理者對競爭者做法的了解，僅限于在自己負(fù)責(zé)的部門工作范圍內(nèi)，很少有管理者能看清楚他們所在產(chǎn)業(yè)總的動(dòng)態(tài) 。舉例來說，一個(gè)航空公司的餐飲部經(jīng)理對其它航空公司在飲料方面如何比較高度敏感。但這種對局部的重視卻可能使他見樹不見林。對餐飲部經(jīng)理來說，自己看起來很重要的因素在顧客看來卻無所謂，因?yàn)轭櫩椭氐氖呛娇展咎峁┑恼w服務(wù)。有些經(jīng)理們以內(nèi)部收益為基準(zhǔn)來定義競爭因素。例如，一個(gè)首席信息官（cio）會(huì)以it基礎(chǔ)設(shè)施的數(shù)據(jù)挖掘能力為驕傲，而這卻讓客戶莫名其妙，因?yàn)樗麄兏P(guān)注的是速度和使用的便利性。

在過去10年，我們開發(fā)了一套條理清楚的過程，來繪制和論述戰(zhàn)略布局圖，以促使公司戰(zhàn)略向藍(lán)海轉(zhuǎn)變。某個(gè)有著150年歷史的金融服務(wù)集團(tuán) ，我們姑且稱之為歐洲金融服務(wù)集團(tuán) （efs），就是采用此過程制定了一個(gè)擺脫競爭的戰(zhàn)略。結(jié)果使得efs集團(tuán) 在第一年就獲得了30%的收益增長。這套過程是以創(chuàng)造藍(lán)海的六條路徑為基礎(chǔ)，涉及許多視覺激勵(lì)的成份，以啟發(fā)人們的創(chuàng)造性。該過程有以下四個(gè)步驟（見表4-1所示）。

第一步：視覺喚醒

一個(gè)常見的錯(cuò)誤就是，在對目前競爭狀況現(xiàn)狀還沒有達(dá)成一致意見之前，就開始討論戰(zhàn)略的變化。另一個(gè)問題是經(jīng)理們通常不愿意接受變革，他們或許是出于既定利益的考慮，或許是覺得時(shí)間最終會(huì)證明他們的選擇是對的。的確，當(dāng)我們詢問企業(yè)經(jīng)理是什么能幫助他們出發(fā)去尋找藍(lán)海，引入變革，他們通常會(huì)說，這需要一位意志堅(jiān)定的領(lǐng)袖，和一次嚴(yán)重的危機(jī)作為突破口。

幸運(yùn)的是，我們發(fā)現(xiàn)，要求企業(yè)經(jīng)理們繪制公司戰(zhàn)略的價(jià)值曲線可以使他們認(rèn)識到變革的需求。就像一個(gè)叫醒電話一樣，它可以有力地喚醒企業(yè)去挑戰(zhàn)他們的現(xiàn)有戰(zhàn)略。這就像efs集團(tuán) ，曾經(jīng)長期確實(shí)清晰而溝通順暢的戰(zhàn)略，企業(yè)內(nèi)部也因此而分化。efs地區(qū)分公司的高級經(jīng)理們對總部主管的傲慢態(tài)度深惡痛絕，他們認(rèn)為總部的管理方式是把“基層都當(dāng)傻子”，只有“總部才有腦子”。這種矛盾使得efs集團(tuán) 更不容易認(rèn)清自己的戰(zhàn)略問題。然而在公司能夠繪制出一個(gè)新的戰(zhàn)略之前，對當(dāng)前戰(zhàn)略定位狀況的理解達(dá)成共識至關(guān)重要。

efs集團(tuán) 開始集合來自歐洲、北美、亞洲、澳洲等全球分支機(jī)構(gòu)的超過20個(gè)高級管理者，然后把他們分成兩組。一組主要負(fù)責(zé)制作公司的價(jià)值曲線，描繪efs集團(tuán) 在傳統(tǒng)的企業(yè)外匯交 易業(yè)務(wù)方面，相對于競爭對手的現(xiàn)有戰(zhàn)略輪廓。另一組負(fù)責(zé)為efs集團(tuán) 新興的網(wǎng)上外匯交 易業(yè)務(wù)作同樣的描述。給兩組的時(shí)間都只有90分鐘，因?yàn)槿绻鹐fs集團(tuán) 的戰(zhàn)略夠清晰，那就肯定很快可以描繪出來。

這是一場痛苦的體驗(yàn)。兩組就什么構(gòu)成競爭因素，這些素是什么等問題展開了激烈的爭論。不同的因素在不同的區(qū)域，甚至是不同的顧客群中，其重要性看來都各不相同。例如，歐洲區(qū)認(rèn)為，在傳統(tǒng)外匯業(yè)務(wù)中，基于客戶的避險(xiǎn)心理，efs集團(tuán) 必須提供針對風(fēng)險(xiǎn)管理的咨詢服務(wù)。然而美國區(qū)則認(rèn)為這個(gè)因素不太重要，他們強(qiáng)調(diào)速度的價(jià)值與使用的便利性。許多人都認(rèn)為只有自己的想法才是唯一正確的。例如一個(gè)網(wǎng)上業(yè)務(wù)方面的經(jīng)理認(rèn)為，如果能向顧客提供即時(shí)確認(rèn)交 易的服務(wù)，就能吸引和留住客戶，而其他人都認(rèn)為這項(xiàng)服務(wù)沒有必要。

盡管遇到了這些困難，兩個(gè)小組還是完成了他們的作業(yè)，并在所有參與者面前展示了他們繪制的畫面。結(jié)果如圖4-2和4-3所示。

表4-2 企業(yè)外匯交 易戰(zhàn)略布局圖（傳統(tǒng)業(yè)務(wù)）

表4-3 企業(yè)外匯交 易的戰(zhàn)略布局圖（網(wǎng)上業(yè)務(wù)）

這些圖畫清楚地揭示了公司戰(zhàn)略的缺失。efs集團(tuán) 的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的網(wǎng)上業(yè)務(wù)的價(jià)值曲線都嚴(yán)重地缺乏重點(diǎn)，公司對業(yè)務(wù)運(yùn)營中各種各樣的因素都加以投入。而且，efs集團(tuán) 的兩條曲線與競爭者的曲線非常相似。這就不奇怪，這兩組都無法提出一個(gè)針對該組價(jià)值曲線、令人印象深刻的宣傳主題。

圖上也顯示了其戰(zhàn)略自相矛盾的地方。例如網(wǎng)上業(yè)務(wù)對網(wǎng)站的使用便利性大力投入，為此還得了幾次獎(jiǎng)，但非常明顯的是速度被忽略了。efs集團(tuán) 的網(wǎng)站打開速度是同業(yè)中最慢的，這也許可以解釋，為什么這樣一個(gè)受到好評的網(wǎng)站在吸引客戶，以及把他們轉(zhuǎn)化為實(shí)際銷售方面卻相對較差。

最大的震動(dòng)也許來自efs集團(tuán) 與競爭對手戰(zhàn)略的比較上。網(wǎng)上業(yè)務(wù)組意識到最強(qiáng)的競爭者，我們稱作：“晴朗天空（clearskies）”已經(jīng)有一個(gè)重點(diǎn)突出、獨(dú)一無二、容易溝通的戰(zhàn)略：即“按一下鼠標(biāo)就完成的便利外匯服務(wù)”（one-click e-z fx）。晴朗天空（clearskies）成長很快，并正在擺脫紅海領(lǐng)域。

面對公司缺陷的直接證據(jù)，efs集團(tuán) 執(zhí)行者不可能再為其不明確、不新穎、難以溝通交 流的戰(zhàn)略進(jìn)行自我辯護(hù)了。繪制戰(zhàn)略布局圖要比基于數(shù)字和文字的論證更能證明變革的必要性，這就使高層管理者產(chǎn)生了認(rèn)真反思公司現(xiàn)有戰(zhàn)略的強(qiáng)烈愿望。

步驟二：視覺探索

敲響警鐘僅僅是第一步。下一步是派一個(gè)團(tuán) 隊(duì)到基層去，使管理層面對他們必須搞清的事情：人們究竟為什么使用或不使用他們的產(chǎn)品和服務(wù)。這個(gè)步驟看起來很簡單，但我們發(fā)現(xiàn)管理者經(jīng)常把這部分戰(zhàn)略制定過程外包出去，他們依賴的是外人所提供的報(bào)告。

一個(gè)公司不應(yīng)該將其眼睛外包給別人。親力親為的觀察是無可替代的。好畫家是不會(huì)按其他人的描述或根據(jù)照片作畫，他們自己觀察事物。對戰(zhàn)略家來說也是一樣的道理。邁克爾?彭博在成為紐約市市長以前，被譽(yù)為有商業(yè)遠(yuǎn)見的人，因?yàn)樗J(rèn)識到金融信息的提供者需要同時(shí)為用戶提供在線分析工具，幫助他們分析數(shù)據(jù)。雖然他是第一個(gè)告訴你這一結(jié)論的，但其實(shí)這樣的想法對于使用路透或道瓊斯指數(shù)交 易系統(tǒng)的人來說早已是顯而易見的。在彭博之前，交 易者使用紙、筆、計(jì)算器抄下報(bào)價(jià)和進(jìn)行計(jì)算。這種做法費(fèi)時(shí)費(fèi)錢，出錯(cuò)也在所難免。

象這樣偉大的戰(zhàn)略洞察力與其說是天賦的結(jié)果，還不如說是深入基層，挑戰(zhàn)競爭邊界的結(jié)果。在彭博的案例中，他的感悟就是來自于將行業(yè)的重心從購買者轉(zhuǎn)向使用者：即交 易者和分析師。這就使他能看到別人看不到的東西。

明顯，首席需要了解的是顧客。但絕不能到此為止。你還應(yīng)該進(jìn)一步了解非客戶。當(dāng)客戶和使用者不是同一群人，你就要象彭博那樣，把觀察擴(kuò)展到使用者。你不僅要與這些人交 談，還要觀察他們的行動(dòng)。認(rèn)清和自身產(chǎn)品一起提供的互補(bǔ)性產(chǎn)品，也可能讓你有所啟發(fā)，創(chuàng)造商機(jī)。例如去看電影 的父母們需要給孩子找臨時(shí)保姆，就象歐洲影院經(jīng)營商kinepolis集團(tuán) 發(fā)現(xiàn)的那樣，增加影院內(nèi)的托兒服務(wù)可以增加上座率。最后，你需要看一看消費(fèi)者是如何找到其它替代方式，實(shí)現(xiàn)你的產(chǎn)品和服務(wù)滿足的需求。例如，駕車就是飛機(jī)旅行的一種替代方法，因此你也應(yīng)該檢查其獨(dú)有的好處和特點(diǎn)。

efs集團(tuán) 讓經(jīng)理們到基層蹲點(diǎn)四個(gè)星期，探索創(chuàng)造藍(lán)海的六條路徑。在這個(gè)過程中，每個(gè)人將要采訪和觀察與企業(yè)外匯業(yè)務(wù)有關(guān)的10個(gè)人，包括過去的客戶、新客戶、efs集團(tuán) 的競爭者以及替代性行業(yè)的客戶。經(jīng)理們也超越公司的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)邊界之外，接觸一些還沒有使用企業(yè)外匯交 易服務(wù)，但在將來也許會(huì)使用的公司，例如亞馬遜這樣基于互聯(lián)網(wǎng)開展全球業(yè)務(wù)的公司。他們采訪了企業(yè)外匯交 易的最終用戶——企業(yè)的會(huì)計(jì)和出納部門。最后他們特地觀察了客戶使用的輔助產(chǎn)品和服務(wù)——財(cái)務(wù)管理和定價(jià)系統(tǒng)。

基層調(diào)研推翻了許多經(jīng)理們在第一步戰(zhàn)略創(chuàng)造過程中得到的結(jié)論。例如，原來幾乎每個(gè)人都同意的客戶經(jīng)理是成功的關(guān)鍵，這也是efs集團(tuán) 為之自豪的?，F(xiàn)在卻被證明是公司的致命弱點(diǎn)：顧客討厭浪費(fèi)時(shí)間與客戶經(jīng)理周旋。對買方來說，客戶經(jīng)理就是因?yàn)閑fs集團(tuán) 沒能兌現(xiàn)承諾的服務(wù)，派來補(bǔ)救關(guān)系的人。

令人驚訝的是，客戶最重視的因素正是獲得迅速的交 易確認(rèn)。而之前只有一位經(jīng)理認(rèn)為這是重要的。efs的經(jīng)理們發(fā)現(xiàn)，客戶的會(huì)計(jì)人員花費(fèi)很多時(shí)間打電話確認(rèn)對方是否已付款，款項(xiàng)什么時(shí)候收到。客戶每天接到許多電話，都是關(guān)于同樣的問題，而他們要答復(fù)電話咨詢，就必須再打電話給外匯服務(wù)提供商，即efs集團(tuán) 或其競爭對手，耗費(fèi)的時(shí)間就更多了。

接下來，efs的經(jīng)理小組又被送到畫板前。這一次，他們必須提出一項(xiàng)新戰(zhàn)略。每一組必須采用第三章介紹的六條路徑框架繪制六條新的價(jià)值曲線，每條新的價(jià)值曲線必須描繪一種能使公司在市場中脫穎而出的戰(zhàn)略。通過要求每一組作六幅戰(zhàn)略布局圖，我們希望推動(dòng)經(jīng)理們提出創(chuàng)新性的建議，打破他們傳統(tǒng)的思維邊界。

每組必須為每種視覺戰(zhàn)略寫出令人信服的宣傳主題，抓住戰(zhàn)略的精髓，直接吸引買家。組員的提議包括：“交 給我們辦”（leave it to us）、“使我更精明”（make me smarter）、“信任交 易”（transactions in trust）。兩組之間表現(xiàn)出強(qiáng)烈的競爭感覺，使得整個(gè)過程有趣而充滿干勁，驅(qū)使兩組人去發(fā)展藍(lán)海戰(zhàn)略。

第三步：視覺戰(zhàn)略展示

經(jīng)過兩個(gè)星期的反復(fù)繪制，兩組都在視覺戰(zhàn)略展示會(huì)上發(fā)表了他們的戰(zhàn)略布局圖。參加者包括企業(yè)高層，但主要由efs集團(tuán) 外部的一批顧客代表組成，包括經(jīng)理們在實(shí)地調(diào)研中會(huì)見的非客戶、競爭對手客戶和efs集團(tuán) 最挑剔的客戶。每組只有10分鐘來展示每條曲線，因?yàn)槿绻^10分鐘還表述不清楚，那可能就太復(fù)雜了，沒什么用處。戰(zhàn)略布局圖被掛在墻上，觀眾很容易就看到。

等到12種戰(zhàn)略布局圖演示完畢，每位裁判員——由受邀的參與者擔(dān)任——都發(fā)給五張便箋紙，讓他們貼到他們最喜歡的戰(zhàn)略旁邊。如果裁判覺得哪項(xiàng)戰(zhàn)略特別有說服力，也可以把所有的五張紙條都貼在一個(gè)戰(zhàn)略旁邊。這種方法的透明化和即時(shí)性避免了戰(zhàn)略規(guī)劃過程中常見的公司政治糾葛。經(jīng)理們要想獲得認(rèn)同，只能依靠其價(jià)值曲線的獨(dú)特性、清晰度以及推介的效果。例如，有一項(xiàng)戰(zhàn)略是這樣開頭：“我們的戰(zhàn)略如此巧妙，你看了不會(huì)成為我們的客戶，你將成為我們的追星族”。

在紙條貼完后，我們讓裁判解釋他們的選擇，從而為戰(zhàn)略制定過程增加另一層反饋。我們還要求裁判員解釋為什么他們不投票給其它的價(jià)值曲線的原因。

當(dāng)兩個(gè)小組綜合了裁判員的選擇之后，他們認(rèn)識到自己原來所認(rèn)為是關(guān)鍵競爭因素的，其中有1/3實(shí)際上對客戶來說是無關(guān)緊要的，另外1/3在視覺喚醒階段沒有充分表述而受到了忽視。很明顯，經(jīng)理們需要重新評估他們長期抱有的假設(shè)，比如efs集團(tuán) 的網(wǎng)上業(yè)務(wù)和傳統(tǒng)業(yè)務(wù)應(yīng)該分離。

他們也了解到，各個(gè)市場的顧客都有一套基本的需求，并期望相似的服務(wù)。如果你滿足這些普遍的需求，客戶將很樂于放棄其它要求。只有在這些基本需求不同時(shí)，才談得上地域的差異。這對那些宣稱他們地區(qū)有獨(dú)特需求的許多人來說，這無疑是一個(gè)新發(fā)現(xiàn)。

在戰(zhàn)略展示之后，各組最后得以完成他們的使命。他們畫出了一個(gè)價(jià)值曲線，該價(jià)值曲線比他們以前畫出的東西更加真實(shí)地反映了現(xiàn)有戰(zhàn)略輪廓的價(jià)值曲線，部分是因?yàn)樾碌膽?zhàn)略布局圖撇開了efs集團(tuán) 過去對網(wǎng)上和傳統(tǒng)業(yè)務(wù)貌似有理的區(qū)分。更重要的是，經(jīng)理們現(xiàn)在能夠描繪的未來戰(zhàn)略既與眾不同，又能滿足市場真實(shí)但隱藏的需求。圖4-4展示了公司現(xiàn)有戰(zhàn)略與未來戰(zhàn)略的鮮明對比。

如圖所示，efs集團(tuán) 的未來戰(zhàn)略剔除了客戶支持，減少了對客戶經(jīng)理的投入，改為僅為“aaa”級客戶配備客戶經(jīng)理。這一措施大幅減少了efs集團(tuán) 的成本，因?yàn)榭蛻艚?jīng)理是其業(yè)務(wù)運(yùn)行中成本最高的部分。efs集團(tuán) 未來戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)使用的便利性，安全性、準(zhǔn)確性和速度。這些因素將通過電腦化來實(shí)現(xiàn)，并允許客戶直接輸入數(shù)據(jù)，而無需再給efs發(fā)傳真。

這種做法也令客戶公司的交 易員節(jié)省了時(shí)間。過去大部分時(shí)間都花費(fèi)在文件工作和糾錯(cuò)方面，現(xiàn)在則能夠提供更豐富的市場評論，這是一個(gè)關(guān)鍵的成功因素。efs集團(tuán) 運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)，給所有的客戶發(fā)送自動(dòng)確認(rèn)函，以及提供付款跟蹤查詢服務(wù)，就象通過聯(lián)邦快遞和ups郵寄包裹那樣。以前，外匯交 易行業(yè)從來不提供這些服務(wù)。圖4-5總結(jié)了efs集團(tuán) 完成價(jià)值創(chuàng)新的四個(gè)動(dòng)作。而價(jià)值創(chuàng)新正是藍(lán)海戰(zhàn)略的基石。

新的價(jià)值曲線展示了成功戰(zhàn)略的標(biāo)準(zhǔn)。較之以前的戰(zhàn)略，該曲線展示的戰(zhàn)略重點(diǎn)更為突出，各項(xiàng)投資也比以前更擁有把握，相比行業(yè)競爭者的戰(zhàn)略曲線明顯不同，并且有著一個(gè)令人信服的宣傳主題：“企業(yè)外匯業(yè)的聯(lián)邦快遞：簡便、可靠、快捷和可跡可循”。通過把網(wǎng)上和傳統(tǒng)業(yè)務(wù)合二為一，efs集團(tuán) 大大減少了業(yè)務(wù)運(yùn)營模式的復(fù)雜性，使得戰(zhàn)略的執(zhí)行變得更加容易。

第四步：視覺交 流

未來戰(zhàn)略確定之后，最后一步就是用合適的方式進(jìn)行交 流溝通，使得員工容易理解。efs集團(tuán) 把一張顯示新舊戰(zhàn)略輪廓對比的圖片發(fā)給每個(gè)員工，使他們能夠看清公司目前的情況，以及公司需要在哪些方面集中努力，以開創(chuàng)輝煌的未來。參與開發(fā)這些戰(zhàn)略的高級經(jīng)理們與他們的下屬直接溝通，幫助他們解讀畫面，向他們解釋為了開創(chuàng)藍(lán)海，需要剔除、減少、增加以及創(chuàng)造哪些東西。員工們被這種清晰的行動(dòng)計(jì)劃所鼓舞，很多人把圖片訂在工作間的墻上來提醒自己：efs新的重點(diǎn)，以及需要填補(bǔ)的差距。

新的戰(zhàn)略布局圖是決定投資的參照。只有那些能夠幫助efs集團(tuán) 從舊的價(jià)值曲線移動(dòng)到新的價(jià)值曲線的措施才被予以放行。例如，當(dāng)?shù)胤椒植恳骾t部門增加網(wǎng)站的鏈接時(shí)，這在過去it部門毫無異議，而現(xiàn)在it部門會(huì)要求他們解釋這些新的鏈接如何幫助efs集團(tuán) 邁向新的戰(zhàn)略輪廓。如果地方分部不能給出解釋，這項(xiàng)要求就會(huì)被否定，而這樣做使得網(wǎng)站更加清晰明確而不是混亂不清。同樣，當(dāng)it部門向高層推薦一套價(jià)值數(shù)百萬美元的后臺(tái)系統(tǒng)時(shí)，這套系統(tǒng)滿足新價(jià)值曲線戰(zhàn)略需求的能力就是主要的評判指標(biāo)。

企業(yè)層面的戰(zhàn)略視覺化

在企業(yè)從紅海向藍(lán)海轉(zhuǎn)變時(shí)，將戰(zhàn)略視覺化也有利于企業(yè)各個(gè)業(yè)務(wù)部門與總部的對話。當(dāng)業(yè)務(wù)部門互相展示戰(zhàn)略布局圖后，他們就能夠加深對公司其它業(yè)務(wù)的理解。此外，這個(gè)過程還促進(jìn)了最有效的戰(zhàn)略實(shí)踐在各業(yè)務(wù)部門之間的轉(zhuǎn)移。

使用戰(zhàn)略布局圖

為了了解運(yùn)作的過程，讓我們來看看韓國三星電子在其2000年公司會(huì)議上是如何運(yùn)用戰(zhàn)略布局圖的。這次會(huì)議有70多位高層經(jīng)理參加，其中包括公司的ceo。業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人向高層和其它部門負(fù)責(zé)人展示了他們的戰(zhàn)略布局圖和實(shí)施計(jì)劃，討論非常熱烈。一些部門負(fù)責(zé)人提出，由于他們負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)面臨激烈的競爭，對構(gòu)建未來戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)有限。業(yè)績不佳的部門感到他們別無選擇，只能提供與競爭對手相同的產(chǎn)品和服務(wù)。而當(dāng)三星增長最快的單位之一——移動(dòng)電話部——展示戰(zhàn)略布局圖的時(shí)候，這些觀點(diǎn)被證明是錯(cuò)誤的。這個(gè)部門不僅擁有與眾不同的價(jià)值曲線，也面臨著最激烈的競爭。

三星電子于1998年建立了價(jià)值創(chuàng)新計(jì)劃中心（vip），將重大業(yè)務(wù)決策中使用戰(zhàn)略布局圖的做法制度化。三星各業(yè)務(wù)部門、各職能團(tuán) 隊(duì)的核心成員匯聚到vip中心來討論他們的戰(zhàn)略計(jì)劃。這些討論最終反映在戰(zhàn)略布局圖上。

vip中心配備有20個(gè)項(xiàng)目室，它運(yùn)用自主研發(fā)的價(jià)值創(chuàng)新知識，幫助業(yè)務(wù)部門做出產(chǎn)品和服務(wù)有關(guān)項(xiàng)目的決定。在2003年，中心完成了80多個(gè)戰(zhàn)略項(xiàng)目，開設(shè)了10多個(gè)vip分部，以滿足各部門日益增長的業(yè)務(wù)需求。例如，2002年12月推出的世界領(lǐng)先的40英寸液晶電視，就是一個(gè)項(xiàng)目組在中心耗時(shí)4個(gè)月的努力成果。全球最暢銷sgh t-100型手機(jī)也是如此，目前已銷售了1000多萬部。

自1999年起，三星電子開始舉行價(jià)值創(chuàng)新企業(yè)年會(huì)，該公司高層經(jīng)理主持。在年會(huì)上，人們通過演示和展覽來分享三星公司大獲成功的價(jià)值創(chuàng)新項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，最優(yōu)秀的項(xiàng)目還獲得獎(jiǎng)勵(lì)。用這種方法，三星電子建立了一套共同的內(nèi)部語言，為公司注入新的企業(yè)文化和戰(zhàn)略規(guī)范，使公司的業(yè)務(wù)構(gòu)成從紅海轉(zhuǎn)向藍(lán)海[7]。

你所在的業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)是否對其它業(yè)務(wù)缺乏理解？你最好的戰(zhàn)略實(shí)踐是否在其它部門之間缺乏溝通交 流？那些業(yè)績不佳的部門是否急于把不好的的表現(xiàn)歸因于競爭態(tài)勢？如果對每個(gè)問題的答案都是“是”，那么就試著重新繪制戰(zhàn)略布局圖，然后分享一下各業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略布局圖吧。

使用領(lǐng)先者-遷移者-安于現(xiàn)狀者（pms）方位圖

戰(zhàn)略視覺化可以幫助負(fù)責(zé)企業(yè)戰(zhàn)略的管理者預(yù)測和計(jì)劃公司未來的增長與利潤。在我們研究中，所有創(chuàng)造藍(lán)海的公司都已經(jīng)是其所在行業(yè)中是領(lǐng)先者，不一定是指技術(shù)層面上，而是把他們提供給客戶的價(jià)值推向新的前沿。借用領(lǐng)先者的比喻使我們便于討論現(xiàn)有與未來業(yè)務(wù)的增長潛力。

一個(gè)公司的領(lǐng)先者是指那些提供前所未有的價(jià)值的業(yè)務(wù)項(xiàng)目。它們是你的藍(lán)海戰(zhàn)略單位，是最有力的利潤增長來源。這些業(yè)務(wù)受到客戶的廣泛支持，在戰(zhàn)略布局圖上，它們的價(jià)值曲線與競爭者迥然不同。在另一個(gè)極端的就是安于現(xiàn)狀者，其業(yè)務(wù)的價(jià)值曲線遵從行業(yè)的基本形狀。這些屬于“我也是（me -too）”型的業(yè)務(wù)。安于現(xiàn)狀者通常對公司未來增長做不出很大貢獻(xiàn)，他們深陷于紅海之中。

遷移者的潛力介于以上兩者之間，這些業(yè)務(wù)項(xiàng)目對價(jià)值曲線受到各項(xiàng)因素進(jìn)一步發(fā)揮，以更低廉的價(jià)格向顧客提供更多東西，但不改變價(jià)值曲線的基本形狀。這些業(yè)務(wù)項(xiàng)目帶來增長，但不能帶來創(chuàng)新的價(jià)值，因此在戰(zhàn)略上處于紅海和藍(lán)海之間。

對追求利潤增長的企業(yè)管理團(tuán) 隊(duì)來說，一項(xiàng)有用的練習(xí) 就是將公司現(xiàn)有的和計(jì)劃中的業(yè)務(wù)標(biāo)繪在pms方位圖上。為了便于練習(xí) ，先解釋一下有關(guān)詞匯。安于現(xiàn)狀者指的是“我也是（me-too）”型的業(yè)務(wù)，遷移者是比市場中大多數(shù)對手都強(qiáng)的業(yè)務(wù)項(xiàng)目，領(lǐng)先者被定義獲得客戶廣泛支持業(yè)務(wù)項(xiàng)目。

如果現(xiàn)有的和計(jì)劃中的業(yè)務(wù)構(gòu)成主要由安于現(xiàn)狀者組成，那么公司的增長水平就低，基本局限在紅海之中，需要努力推進(jìn)價(jià)值創(chuàng)新。盡管某些安于現(xiàn)狀的業(yè)務(wù)項(xiàng)目目前仍能賺錢，但它很可能已落入競爭者攀比、模仿、進(jìn)行價(jià)格競爭的陷阱。

如果現(xiàn)有的業(yè)務(wù)包括許多遷移者，那么可能獲得合理的增長。但公司缺乏開拓增長的潛力，會(huì)有被其它創(chuàng)新價(jià)值公司排斥的風(fēng)險(xiǎn)。我們發(fā)現(xiàn)，一個(gè)產(chǎn)業(yè)的安于現(xiàn)狀者越多，價(jià)值創(chuàng)新的機(jī)會(huì)，以及創(chuàng)造新市場空間的藍(lán)海機(jī)會(huì)就越大。

這個(gè)練習(xí) 對于那些希望企業(yè)超越今天業(yè)績表現(xiàn)的管理者來說特別有價(jià)值。收益、利潤率、市場份額和客戶滿意度是公司現(xiàn)在狀況的衡量標(biāo)準(zhǔn)，但與傳統(tǒng)戰(zhàn)略思維不同的是，這些衡量標(biāo)準(zhǔn)不能指出未來的方向。環(huán)境的變化太快了。今天的市場份額只是是一項(xiàng)業(yè)務(wù)在過去的表現(xiàn)。想一想cnn公司進(jìn)入美國新聞市場時(shí)所帶來的戰(zhàn)略逆轉(zhuǎn)和市場份額的顛覆吧。歷史上擁有巨大市場份額的美國廣播公司abs、哥倫比亞廣播公司cbs和全國廣播公司nbc都因此受到重創(chuàng)。

高層經(jīng)理們應(yīng)該將價(jià)值和創(chuàng)新作為管理業(yè)務(wù)的重要指標(biāo)。以創(chuàng)新為指標(biāo)，是因?yàn)闆]有創(chuàng)新，公司將陷入在競爭中小幅改進(jìn)的陷阱。以價(jià)值為指標(biāo)，是因?yàn)橹挥袑?chuàng)新的理念和購買者愿意購買相聯(lián)系，才能創(chuàng)造利潤。

很明顯，高級管理者應(yīng)該做的，就是令企業(yè)未來的業(yè)務(wù)構(gòu)成向領(lǐng)先者傾斜，這才是利潤增長的途徑。表4-6的pms地圖描繪了這一轉(zhuǎn)變軌跡，以散點(diǎn)標(biāo)出了一家企業(yè)的業(yè)務(wù)構(gòu)成。圖中的12個(gè)點(diǎn)，代表企業(yè)現(xiàn)有的12項(xiàng)主要業(yè)務(wù)，其重心正由安于現(xiàn)狀者向遷移者和領(lǐng)先者轉(zhuǎn)移。

然而，在把業(yè)務(wù)推向領(lǐng)先者的過程中，高級經(jīng)理們應(yīng)該意識到盡管安于現(xiàn)狀者的增長潛力小，但他們卻是今天的現(xiàn)金產(chǎn)生者。另一方面，領(lǐng)先者雖然具有最大的增長潛力，但往往在增長和擴(kuò)張的開始階段消耗現(xiàn)金。很明顯，高級管理者的目標(biāo)應(yīng)該是管理好企業(yè)的業(yè)務(wù)構(gòu)成，使企業(yè)在利潤增長與現(xiàn)金流量兩方面保持恰當(dāng)?shù)钠胶狻?/p>

克服戰(zhàn)略規(guī)劃的不足

管理者經(jīng)常明確或含蓄地對現(xiàn)有的戰(zhàn)略計(jì)劃表達(dá)不滿。對他們來說，戰(zhàn)略計(jì)劃應(yīng)該集思廣益，而不是從上而下或自下而上的過程。他們認(rèn)為戰(zhàn)略計(jì)劃的過程中應(yīng)該有更多的對話，而不是由文件資料推動(dòng)的。這個(gè)過程應(yīng)該關(guān)注全局，而不是操練數(shù)字。應(yīng)該是一個(gè)創(chuàng)造的過程，而不是紙上談兵。應(yīng)該鼓舞人心，調(diào)動(dòng)大家的自覺性和積極性，而不是討價(jià)還價(jià)的談判過程。然而，盡管人們對變革的期望很大，但卻少有人研究提出現(xiàn)有戰(zhàn)略規(guī)劃方式之外的其它方法。戰(zhàn)略規(guī)劃可以說是最基本的管理任務(wù)，不僅任何公司都要做，而且應(yīng)該每年要花費(fèi)數(shù)月的艱苦努力來完成這一過程。

表4-6 檢驗(yàn)業(yè)務(wù)組合的增長潛力

圍繞構(gòu)建新戰(zhàn)略布局圖的過程，可以消除許多企業(yè)經(jīng)理對現(xiàn)有戰(zhàn)略規(guī)劃方式的不滿，產(chǎn)生了一些好的結(jié)果。就象亞里斯多德指出的那樣：“靈魂總是通過形象思考的。”

當(dāng)然，繪制戰(zhàn)略布局圖和pms圖并不是戰(zhàn)略規(guī)劃過程的所有組成部分。在一定階段，研究數(shù)據(jù)和編寫文件也是必須的。但我們相信，如果管理者能從如何擺脫競爭的全局開始考慮問題，處理起細(xì)節(jié)來就更容易了。我們所建議的戰(zhàn)略視覺化系列方法將使戰(zhàn)略本身進(jìn)入戰(zhàn)略規(guī)劃中，它們將大大提高你創(chuàng)造藍(lán)海的機(jī)會(huì)。

如何使你創(chuàng)造的藍(lán)海最大化？這正是下一章要討論的問題。