忙碌的鄧 小平在全世界尋找振興中國企業(yè)的榜樣。1月，他按原先的安排出訪美國。鄧 小平結(jié)束訪美后，2月7日抵達(dá)東京，同老朋友大平正芳在日本首相官邸會談。

去美國訪問，鄧 小平最重要的任務(wù)是政治性的。在佐治亞州的州長官邸，他與16位前來拜訪他的州長共進(jìn)晚宴。鄧 小平不厭其煩地介紹中國走向開放的政治和經(jīng)濟(jì)政策，希望中美正常外交 關(guān)系得到美國人民的認(rèn)同。而到日本去，他則帶有更多的學(xué)習(xí) 的意味。

在這里，我們也許可以簡短地回顧一下1979年的世界。不夸張的說，那是一個不太平的年份。4月，巴基斯坦總統(tǒng)布托被處死；烏干達(dá)獨裁 者阿明被推翻并流亡國外。5月，美國發(fā)生244人死亡的大空難。8月，霍梅尼統(tǒng)治伊朗，為了報復(fù)美國支持伊朗舊國王，霍梅尼宣布石油禁運，油價從每桶15美元上漲至35美元，因此引起第二次石油危機(jī)。9月，菲律賓總統(tǒng)馬科斯因腐敗和散布謠言罪被逮捕。10月，韓國總統(tǒng)樸正熙被射殺。11月，玻利維亞發(fā)生政變。12月，蘇聯(lián)出兵阿富汗，聯(lián)合國宣布對伊朗實行經(jīng)濟(jì)制裁。這些事件讓20世紀(jì)70年代的最后一年充滿了神經(jīng)質(zhì)般的緊張。

跟這些動蕩的政治事件相比，在商業(yè)領(lǐng)域，全世界的話題卻只有一個，那就是日本的崛起。這個二戰(zhàn)的戰(zhàn)敗國以其倔犟的國民性格和現(xiàn)實的公司成長戰(zhàn)略實現(xiàn)了一個不可思議的經(jīng)濟(jì)奇跡。

1945年，盟軍總司令道格拉斯·麥克阿瑟將軍從菲律賓來到日本，他拒絕去皇宮會見裕仁天皇，而是要求后者到美國大使館向他致意，他叼著煙斗對《芝加哥論壇報》的記者說，“日本已經(jīng)淪為第四流的國家，再也不可能東山再起、成為世界強(qiáng)國了?！?955年，中國的國民收入占世界的6.5%，而日本只有2.5%，到1960年，日本已經(jīng)開始與中國并駕齊驅(qū)。

日本復(fù)興的象征性事件發(fā)生于1970年3月，當(dāng)時，世界博覽會在大阪舉辦，日本政府史無前例地拿出20億美元舉辦這場空前的商品交 易會，全球77個國家蜂擁而至，未來學(xué)派創(chuàng)始人之一赫爾曼·康恩首次在25年前麥克阿瑟發(fā)表過言論的《芝加哥論壇報》上預(yù)言：“日本已經(jīng)進(jìn)入世界經(jīng)濟(jì)強(qiáng)固的行列，21世紀(jì)將是日本的世紀(jì)?！痹谡麄€70年代，日本是全球經(jīng)濟(jì)增長最快的國家。1979年7月，哈佛大學(xué)教授傅高義（EzraF.Vogel）出版了他的成名之作《日本，世紀(jì)第一》，這本書讓全世界在整個80年代繼續(xù)談?wù)撊毡尽Ｔ趪H市場上，日本產(chǎn)品——從家電、手表、照相機(jī)、汽車到半導(dǎo)體——幾乎是風(fēng)靡一時，舉世無敵。而日本公司的管理經(jīng)驗成為全球企業(yè)家和政治家爭相學(xué)習(xí) 的榜樣，后來創(chuàng)辦了著名的甲骨文公司的美國人拉里·埃里森常常提起他在1979年聆聽日本企業(yè)家演講時所聽到的一句話，那位日本人說：“在日本，我們認(rèn)為低于100%的市場份額是不夠的。我們相信只有我成功還不行，其他人必須失敗。我們必須擊敗我們的競爭者?！薄绢I(lǐng)導(dǎo)了戰(zhàn)后日本經(jīng)濟(jì)重建的吉田茂首相在《激蕩的百年史》中宣傳稱，“日本是一個充滿冒險精神的民族，日本人的目光決不狹隘，不會只局限于日本這個范圍。”與此類似，日本企業(yè)家也同樣有著“天下獨尊、舍我其誰”的霸氣，這種氣質(zhì)對建立于新教傳統(tǒng)和歐洲騎士精神之上的歐美商業(yè)倫理造成了巨大的沖擊，而缺乏協(xié)作性和共贏意識的全球競爭理念，是不是日后造成日本公司十分孤立并陷入十余年成長低迷的肇因，至今還未有共識。】

在新加坡，高傲的李光耀總理要求政府、企業(yè)和學(xué)校都要學(xué)習(xí) 日式管理，引入日本企業(yè)管理制度。譬如由政府舉辦日式管理研討會，延聘日本知名企業(yè)高階主管到新加坡現(xiàn)身說法，大學(xué)管理教授們都要參加，做筆記，并作為教材的一部分。

在剛剛蘇醒過來的中國，鄧 小平也把向日本當(dāng)做第一個學(xué)習(xí) 的對象。時任外交 部亞洲司日本處副處長的王效賢回憶說：“小平這次到日本除了互換條約的批準(zhǔn)書以外，他最重要的任務(wù)是要向日本學(xué)習(xí) 。我記得他在松下電器公司對松下幸之助老先生說，要搞四個現(xiàn)代化，沒有電子工業(yè)不行，所以我要看你的工廠，而且希望你能夠把日本的電子工業(yè)動員起來共同到中國去投資建廠，我們要向你們學(xué)習(xí) ?！?/p>

幾個月后的6月29日，松下幸之助【1989年辭世的松下幸之助是中國企業(yè)家的第一個商業(yè)偶像。他從自行車店學(xué)徒開始，數(shù)十年成就一個商業(yè)帝國，這樣的傳奇很能夠激勵同樣出身卑微的中國企業(yè)家。另外，松下提出了很多最基本的經(jīng)營理念，譬如注重質(zhì)量、培養(yǎng)人才、建立銷售網(wǎng)絡(luò)、為顧客提供服務(wù)等等，它們都成為中國企業(yè)家的第一本教科書。海爾的張瑞敏回憶說：“80年代初國內(nèi)能找到的只是松下幸之助的那些大厚書，所以以開始在質(zhì)量管理的辦法上，我借鑒的都是松下的東西?！比A為的任正非在松下參觀時看到，“無論是辦公室，還是會議室，或是通道的墻上，隨處都能看到一幅粘貼畫，畫上是一艘即將撞上冰山的巨輪，下面寫著：‘能挽救這條船的，唯有你?！湮C(jī)意識可見一斑?！比我虼藢懥艘黄侗眹骸罚骸霸谌A為公司，我們的冬天意識是否那么強(qiáng)烈？是否傳遞到基層？是否人人行動起來了？”】應(yīng)鄧 小平的邀請訪問中國，鄧 小平在接見他時又多次請教加強(qiáng)企業(yè)管理和電子工業(yè)發(fā)展方面的問題，他在交 談中表示，中國需要真正地引進(jìn)一些先進(jìn)技術(shù)帶動提高，需要更多地向日本請教，中國的現(xiàn)代化只跟在別人后面走是不行的。

鄧 小平的這種謙遜姿態(tài)，無疑直接誘發(fā)了日本公司投資中國的熱情。在中國第一輪引資開放中，日本公司表現(xiàn)的擴(kuò)張心最強(qiáng)，它們紛紛捷足先登，這也使得日本商品在中國風(fēng)靡了整個80年代。在1979年各種關(guān)于日本公司的合作、合資新聞層出不窮：上海金星電視廠從日立公司引進(jìn)彩色電視機(jī)生產(chǎn)線；長虹從松下公司引進(jìn)了黑白電視機(jī)生產(chǎn)線；天津市計算機(jī)中心從富士通引進(jìn)第一臺計算機(jī)富士通F160；三洋公司在北京設(shè)立了“三洋電機(jī)貿(mào)易株氏會社北京辦事處”。索尼公司創(chuàng)始人之一盛田昭夫還訪問了中國，幾乎同時，索尼公司發(fā)明了世界上第一臺便攜式音樂系統(tǒng)——TPS-L2型“隨身聽”（Walkman），它成為20世紀(jì)最受歡迎的電子商品之一，日本工程師從此展現(xiàn)出他們強(qiáng)大的技術(shù)開發(fā)能力。在接受《讀賣新聞》采訪時他認(rèn)為，任何面向中國的產(chǎn)品都應(yīng)該要“簡單、實用、便宜”。這是日本企業(yè)家第一次對他們的中國市場策略提出意見。

與日本人相比，美國公司的動作就要慢一點。除了可口可樂，運通公司、伊士曼公司也在北京設(shè)立了代表處，IBM決定回到這個它已經(jīng)離開了70多年的東方國家。這年秋天，一輛裝載著“龐然大物”的重型卡車緩慢駛?cè)肷蜿柟娘L(fēng)機(jī)廠，車上令工人們異常好奇的“大家伙”，正是來自IBM的System／360。除了上述公司，諸如摩托羅拉這樣的大企業(yè)要等到1987年才轉(zhuǎn)過臉來看中國。而歐洲公司則在忙著抵擋日貨浪潮，根本無力顧及東方。面對日本的經(jīng)濟(jì)挑戰(zhàn)，美國總統(tǒng)卡特在1979年提出“要采取獨自的政策提高國家的競爭力,振奮企業(yè)精神”,并第一次將知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略提升到國家戰(zhàn)略的層面。從此，利用長期積累的科技成果，鞏固和加強(qiáng)知識產(chǎn)權(quán)優(yōu)勢，成為美國保持經(jīng)濟(jì)霸主地位的國家戰(zhàn)略，其成效將在10年后開始全面呈現(xiàn)出來。

1979年，富有戲劇性的是，這一年，中國最著名的企業(yè)家是一個名叫喬光樸的虛擬人物。

天津作家蔣子龍的中篇小說《喬廠長上任記》發(fā)表于1979年7月的號的《人民文學(xué)》。這是一個平白無奇、卻暗含玄意的小說名，它似乎預(yù)兆這某一種開始，某一種現(xiàn)力量的出現(xiàn)，某一個新時代的赫然登場。在后來的很多年里，人們都習(xí)慣用“喬廠長”來形容那些搞改革的人。

喬廠長的故事好像來自生活本身。有一家重型電機(jī)廠已經(jīng)有兩年半沒有完成生產(chǎn)任務(wù)了，一個叫喬光樸的人打破沉寂毛遂自薦，他還當(dāng)眾立下了軍令狀，“不完成國家計劃請求撤銷黨 內(nèi)外一切職務(wù)”。這個軍令狀現(xiàn)在聽起來很有點莫名其妙，可是在當(dāng)時卻是對一個人最嚴(yán)重的懲罰。

喬廠長到任后，他的副手是廠里原來的造反派頭頭，在“文革”時期曾經(jīng)批判過喬——將改革的對立面進(jìn)行“政治符號化”這又是當(dāng)時最流行的手法，于是他們的矛盾從一開始就出現(xiàn)了。這個工廠的情況當(dāng)然非常的糟糕，工人沒有積極性，干部之間矛盾重重，喬廠長不久就開始“放火”，他將全廠9000多名職工推上了大考核、大評議的比賽場，留下精兵強(qiáng)將，把考核不合格的，組成服務(wù)大隊替代農(nóng)民工搞基建和運輸。喬廠長還親自出差去“搞外交 ”，去解決原材料、燃料和各關(guān)系戶的協(xié)作問題。他的這些舉措自然得罪了很多人，于是告狀的、造反的、摸黑的事情連連發(fā)生，喬廠長表現(xiàn)得非常勇敢，他大聲嚷道：“我不怕這一套，我當(dāng)一天廠長，就得這么干！”

這顯然是一部不可能流傳太久的小說，它與時代扣得太緊，太有“改革樣板戲”的特征，但是，它在當(dāng)時卻真是轟動一時。人們從喬廠長身上看到了一個敢于對企業(yè)負(fù)責(zé)任、敢于挑擔(dān)子、敢于得罪人的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，看到了“假裝工作”、沉亂如泥的局面被一下子打破后可能出現(xiàn)的新景象?！耙欢ㄒ牧?，不改真的不行了”，這是無數(shù)人讀完《喬廠長上任記》后的感慨，它曾經(jīng)那么直接地激發(fā)了一代人改變自己命運的激情。

在現(xiàn)實生活中，最像喬廠長的人是首都鋼鐵公司的周冠五。

我們甚者可以說，周冠五看上去比喬廠長更像一個改革小說的人物。他他軍人出身，由貴溪軍分區(qū)的一個副參謀長轉(zhuǎn)而籌建首鋼（一開始叫石景山鋼鐵廠），大半輩子都撲在這個工廠里，1979年，在年近60之際卻趕上一場宏大的變革。他儀表堂堂，聲音洪亮，愛梳一個光亮的大背頭，個性堅毅張揚，好做驚人事。有一年，首鋼廠慶要在廠大門口塑一只鋼?dān)棥@是當(dāng)年中國企業(yè)的一個共同愛好，在廠門口塑一只展翅飛翔的鷹，這個愛好將一直持續(xù)到90年代中期。周冠五問：“北京市目前塑的鷹最大個的是多少？”答：“2米?！庇謫?，“全國呢？”答，“6米?！敝苷f，“那好吧，我們來個12米的?！边@個12米的超級大鷹一直蹲在首鋼的東大門。

在上一年的十一屆三中全會上，中央認(rèn)為：“現(xiàn)在我國經(jīng)濟(jì)管理體制的一個嚴(yán)重缺點是權(quán)力過于集中，應(yīng)該又領(lǐng)導(dǎo)地大膽下放，讓地方和工農(nóng)業(yè)企業(yè)在國家統(tǒng)一計劃的指導(dǎo)下有更多的經(jīng)營管理自主權(quán)?！闭腔谶@一共識，擴(kuò)大企業(yè)自主權(quán)成為國有企業(yè)改革的始發(fā)站，在今后的將近20年的時間里，這一直是國有企業(yè)試圖掙扎著煥發(fā)活力的改革主線。

1979年，國務(wù)院宣布，首都鋼鐵公司、天津自行車廠、上海柴油機(jī)廠等八家大型國企率先擴(kuò)大企業(yè)自主權(quán)的試驗。7月，擴(kuò)大國營工業(yè)企業(yè)經(jīng)營管理自主權(quán)、實行利潤留成、開征固定資產(chǎn)稅、提高折舊率和改進(jìn)折舊費使用辦法、實行流動資金全額信貸等5個文件一并發(fā)布，首鋼等企業(yè)的改革舉措成為一個舉國關(guān)注的焦點。歷史讓周冠五在將近60歲之際一下子站到了時代的鎂光燈下。

周冠五是那種舞臺越大越亢奮的人，成為“試點”后，他迅速地提出了一個讓人耳目一新的管理法——“三個百分百”：每個職工都必須百分之百的執(zhí)行規(guī)章制度，出現(xiàn)違規(guī)違章，都要百分之百地登記上報；不管是否造成損失，對違章者要百分之百地扣除當(dāng)月全部獎金。這個管理法在當(dāng)時紀(jì)律渙散、動力全無的中國企業(yè)界確乎讓人眼睛一亮，也很又震撼力?！疽粋€可以參考的例子是，1984年，張瑞敏被委派去領(lǐng)導(dǎo)后來成為中國最著名企業(yè)的海爾公司，他出臺的第一條廠規(guī)是，在廠區(qū)內(nèi)不準(zhǔn)隨地大小便?！渴卒摰纳a(chǎn)秩序迅速恢復(fù)，工人的積極性被激發(fā)出來，于是產(chǎn)能年年上漲，改革似乎一夜 成功。改革后的頭3年，首鋼實現(xiàn)利潤年均增長45%，上繳國家利潤年均增長34%，是當(dāng)時全球鋼鐵公司年均利潤增長率的2.4倍。首鋼的業(yè)績足以讓全國產(chǎn)生幻覺，以為國有企業(yè)的痼疾在于內(nèi)部管理無序和自主權(quán)不足，只要解決好這兩個問題，它們是完全可以在產(chǎn)權(quán)不變革的前提下完成改造的，這種幻覺將一直持續(xù)到1997年。

回過來再說周冠五的改革。自主權(quán)的下放，意味著首鋼與上級管理部門的職權(quán)關(guān)系的調(diào)整，周冠五不再是一個管理20萬人，卻只有權(quán)力簽字改造一個廁所的廠長，他要掌控自己的命運。這里便直接觸及國有企業(yè)管理者與資產(chǎn)所有者的權(quán)力調(diào)整，這是中國企業(yè)變革的重要命題之一。事實上，從改革的第一天起，這種權(quán)力調(diào)整便是在一種曖昧 的、糾纏不清的情景下持續(xù)著的，博弈在既得利益集團(tuán) 內(nèi)尖銳的進(jìn)行著，在產(chǎn)權(quán)沒有清晰的前提下，它將纏綿 永續(xù)，無始無終。首鋼并非是首例而已。

在自主權(quán)落實之后，周冠五一直在做的事情便是設(shè)法理清企業(yè)與國家的關(guān)系。首先，他提出了承包制，“包死基數(shù)，確保上繳，超包全留，欠收自負(fù)”，這16個字堂堂正正，擲地有聲，日后成為國有企業(yè)改革的標(biāo)準(zhǔn)闡述。在1979年前后，它的先進(jìn)性毋庸置疑，但是它所解決的難題卻也是那么明顯，那就在最后四個字——“欠收自負(fù)”。當(dāng)企業(yè)真正出現(xiàn)“欠收”的時候，它的體制和功能是否真的能夠“自負(fù)”？這個問題在商品短缺的年代不會出現(xiàn)，它如同一處險惡的伏筆埋在國企改革的前路上，不動聲色卻無比致命。

在1979年之后的若干年里，周冠五的改革用一句話來說，就是不斷地與國家討價還價。在一個商品極端短缺的年代，在一個壟斷性的重工行業(yè)，在需求日漸旺盛而企業(yè)內(nèi)部機(jī)制漸漸改變的情況下，首鋼的效益增長幾乎是一種必然。于是，首鋼越來越有錢，周冠五的聲音越來越大，而有關(guān)部門對它的利潤索取便也越來越大，首鋼的上繳利潤承包基數(shù)以開始為5%，后來上升到6.2%，再又上升到7%。雙方矛盾在1986年終于激化，這年12月，北京市財政局下達(dá)通知，要求首鋼補(bǔ)繳1.0899億元的利潤。周冠五拒不執(zhí)行，財政局于是通過銀行強(qiáng)行扣掉首鋼賬上的2500萬元資金。此時已是全國改革人物的的周冠五當(dāng)即給國務(wù)院和鄧 小平寫信，信內(nèi)稱，“如果讓我們繳出一億，正在施工的技術(shù)改造工程、住宅和福利設(shè)施工程只能立即停下來，職工按原包干和掛鉤辦法已拿到的工資獎金一部分要退回來，而且12月份職工的工資也無法支付?！逼湫形闹链?，已頗有要挾之意。一個月后，鄧 小平的批示下來了：首鋼的承包辦法一切不變。

這一段公案，在很多報告文學(xué)中被描述成周冠五與反對承包制的舊勢力之間的較量，而從另外一個角度來看，卻是國有資本集團(tuán) 內(nèi)部兩個不同利益群體的一次拉鋸和爭斗。這樣的爭斗在幾乎所有的國有企業(yè)中都將出現(xiàn)?！疚覀兯坪蹩梢杂谩爸芄谖迥Ｊ健眮砻枋鰢衅髽I(yè)當(dāng)家人的命運軌跡：其而傳奇、中則輝煌、晚年落寂。周冠五當(dāng)了十多年的中國改革典型，其風(fēng)光榮耀一時無二。1995年周冠五之子、首鋼國際公司總經(jīng)理周北方卷入北京市前市長陳希同案，以涉嫌經(jīng)濟(jì)犯罪被捕，后來被判處無期徒刑，周冠五退休。此后，首鋼的改革效應(yīng)日漸減退?！?/p>

首鋼與主管部門的矛盾是一個日漸擴(kuò)大化的普遍現(xiàn)象。當(dāng)企業(yè)自主權(quán)落實，本來被壓抑著的生產(chǎn)積極性在短時間內(nèi)就會被激發(fā)出來，產(chǎn)量便很快增長，但在這時，計劃體制與企業(yè)內(nèi)在沖動的矛盾就開始尖銳。比首鋼改革更早的四川省第一批列入試點的重慶鋼鐵廠廠長王宇光也又同樣的經(jīng)歷：1979年前后，產(chǎn)量很快上去，新生產(chǎn)出來的鋼材沒兩個月就堆滿了工廠的倉庫，可是國家物質(zhì)儲備部門下給重鋼的收購指標(biāo)卻已經(jīng)用光了，而另一方面，想要鋼材但沒有計劃指標(biāo)的單位卻在重鋼門口排成了長隊。一個廠門內(nèi)外，里面因為脹死要停產(chǎn)，外面大聲要貨卻不能給，廠長王宇光一咬牙，開門出貨，重鋼的鋼材頓時一泄而出。計劃部門很快察覺到重鋼的“違規(guī)行為”，1980年，國際計委、國家經(jīng)委聯(lián)合下文，認(rèn)定“鋼材自銷違反國家的有關(guān)規(guī)定，必須被堅決制止”。重鋼的快活日子只過了幾個月就戛然而止，王宇光嚇出一身冷汗，“好在我們是試點企業(yè)，否則我就倒霉了?！?/p>

以首鋼等八家試點企業(yè)為首，以“放權(quán)”為主題的國有企業(yè)改革在1979年正式拉開序幕。【海內(nèi)外學(xué)者普遍將中國國有企業(yè)改革進(jìn)程劃分為三個階段。第一階段（1978年—1993年）：以放權(quán)讓利為主線，探索國有企業(yè)改革目標(biāo)模式階段。第二階段（1993年—2001年）：明確國有企業(yè)改革的目標(biāo)，嘗試探索建立現(xiàn)代企業(yè)制度階段。第三階段（2001年以后）：改革國有資產(chǎn)管理新體制、建立健全現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度，使股份制成為公有制的主要實現(xiàn)形式階段。】

到1979年低，全國的試點企業(yè)達(dá)到4200家。我們即將看到，在未來的30年里，中國龐大的國有企業(yè)集團(tuán) 是如何被松綁、被打散、被挾持、被偏袒以及被肢解的，它們因規(guī)模的不同、行業(yè)的不同，以及際遇的不同而有著迥異的命運軌跡，而貫穿始終的則是，作為這一部分資產(chǎn)的擁有者——中央及各級政府——如何竭盡全力地試圖保全它們、壯大它們。

從改革開始的第一天起，利益的博弈就開始了。先是被下放了權(quán)力的國有企業(yè)與管制了它們多年的政府之間的博弈，然后是這些企業(yè)背靠政府的政策支撐與“意外”興起的民營公司的博弈，再到后來，跨國公司也進(jìn)來“攪局”、“搶食”，于是，利益的格局變得越來越錯綜復(fù)雜。30年的中國企業(yè)變革，看上去千頭萬緒，雜亂無章，國家政策貌似東搖西擺，效率低下，但是嚴(yán)格來說，其改革的利益訴求、戰(zhàn)略目標(biāo)則是非常的清晰，而且從第一天起就沒有搖擺過。

國有企業(yè)改革的核心命題是什么？30年后，幾乎所有學(xué)過經(jīng)濟(jì)學(xué)的人聽到這個問題，都會很順口的背誦出諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎獲得者科斯在1959年寫過的那句斬釘截鐵的話：“清楚界定產(chǎn)權(quán)是市場交 易的前提”。因此，國企改革的核心是產(chǎn)權(quán)制度的改革?？墒?，從1978年開始的中國國有企業(yè)變革在很久以后才能意識到這條規(guī)律，或者說才逐漸將改革的主軸扳轉(zhuǎn)到這個方向上。在相當(dāng)長的一段時間里，從決策者、學(xué)術(shù)界、企業(yè)界到普通的公眾，大家都認(rèn)為，國有企業(yè)的效率低下是可以靠“內(nèi)部改造”來解決的。

當(dāng)北方的周冠五們?yōu)榱似髽I(yè)自主權(quán)在抗?fàn)幍臅r候，在南方，另一群人則試圖無中生有，創(chuàng)造一個新的經(jīng)濟(jì)王國。在鄧 小平的直接干預(yù)下，在高層被討論了一段時間的“經(jīng)濟(jì)特區(qū)”悄然走向現(xiàn)實。一個叫袁庚的人走到了前臺。

在中國百年企業(yè)史中，天字第一號大企業(yè)名叫“招商局”，它跟江 南制造總局、紡織新局是清政府當(dāng)年最大的三家國有企業(yè)，在晚清的洋務(wù)運動中，招商局的地位一時無二，李鴻章曾在《復(fù)劉仲良方伯》一信中得意地對人言：“招商局實為開辦洋務(wù)運動四十年來，最得手文字。”民國及新中國后，招商局雖然職能多重變幻，已不復(fù)當(dāng)日顯赫，但是這個招牌卻不可思議地保存了下來。到1979年，招商局的第二十九任董事長叫做袁庚。

招商局當(dāng)時在編制上隸屬交 通部，擔(dān)任了交 通部外事局副局長的袁庚監(jiān)管這個歷史名聲很大、現(xiàn)實權(quán)力很小的機(jī)構(gòu)。袁庚身材魁梧、方臉大眼，一派軍人氣質(zhì)。他早年隨軍南下，曾當(dāng)過東江 縱隊的情報科長，在1944年盟軍登陸中國東南沿海時提供過重要情報，后來參加了解放珠江 三角洲的戰(zhàn)役。1949年，當(dāng)上了炮兵團(tuán) 長的袁庚率部解放了深圳，50年代初他隨陳賡入越擔(dān)任胡 志明的抗法軍事顧問，1955年出任中國駐雅加達(dá)總領(lǐng)事，“文化大革命”期間以“國際間諜罪”被關(guān)入北京秦城監(jiān)獄達(dá)七年之久。“四人幫”被打倒后，袁庚重回人間，他到招商局不久，即提交 了一份大膽的報告。

這份題為《關(guān)于充分利用香港招商局問題的請示》，是1979年10月9日以交 通部的名義上報中共 中央、國務(wù)院的，報告第一次提出了“適應(yīng)國際市場的特點，走出門去搞調(diào)查，做買賣”的對外開放建議。數(shù)日后，袁庚正式提出了在深圳蛇口籌建蛇口工業(yè)開發(fā)區(qū)的構(gòu)想，他提出：“選定在臨近香港的寶安蛇口公社境內(nèi)建立工業(yè)區(qū)。這樣既能利用國內(nèi)的較廉價的土地和勞動力，又便于利用國際的資金、先進(jìn)技術(shù)和原料，把兩者現(xiàn)有的有利條件充分利用并結(jié)合起來?！?2月18日，也就是黨 的十一屆三中全會在北京正式開幕的同時，交 通部和廣東省同意了袁庚的構(gòu)想。25天后，1979年1月31日，上午10時，袁庚飛赴北京，在中南海當(dāng)面向中央領(lǐng)導(dǎo)匯報。袁庚提出要給招商局一塊工業(yè)用地，“當(dāng)時我把所有的地圖都帶去了，說了招商局成立106年到現(xiàn)在幾乎什么都沒有，現(xiàn)在我希望國家能給我一塊地方?！敝醒腩I(lǐng)導(dǎo)用筆在地圖上一畫，就把包括現(xiàn)在的寶安區(qū)到華僑城的七八十平方公里的地方都劃進(jìn)去，說：“袁庚，這個都給你。”袁庚嚇了一跳，說：“我怎么敢要這么多?！庇谑?，中央領(lǐng)導(dǎo)用紅筆在地圖上輕輕一勾，笑著對袁庚說：“那就給你這個半島吧?！?/p>

這個半島，便是日后的蛇口工業(yè)區(qū)。所謂“蛇口”，顧名思義便是半島的一個延伸處。袁庚回憶說：“辦工業(yè)區(qū)之前，這里是海上偷渡香港的口子，經(jīng)常有外逃人員被淹死后的浮尸漂上沙灘，這些荒野陳尸大多數(shù)是農(nóng)村的年輕勞動力?！鄙呖诠I(yè)區(qū)的出現(xiàn)，從空想到行動，前后僅三個月，這一決策過程之簡捷和快速，在當(dāng)時的官僚體系內(nèi)實屬罕見。袁庚以一個副局級中層干部的身份直接推進(jìn)中國第一個開發(fā)區(qū)的建立，也算得上是際遇奇妙。

蛇口工業(yè)區(qū)僅方圓2.14平方公里，袁庚卻在這個螺絲殼里做出了一個大道場。工業(yè)區(qū)一經(jīng)批復(fù)，他的第一項工程就是移山填海興建碼頭，招商局花了近一年時間建成600米的碼頭泊位，可停靠5000噸以下的貨船。這樣，蛇口頓時具備起港運的功能，工業(yè)區(qū)與香港互通航班客輪，解決了貨運交 通的瓶頸。

袁庚辦工業(yè)區(qū)，一沒有被納入國家計劃，二沒有財政撥款，但他卻爭得了兩個權(quán)力：一是可以自主審批500萬美元以下的工業(yè)項目，二是被允許向外資銀行舉債。于是，他遍走香港，向港商和銀行借貸資金，前后兩年，招商局借進(jìn)15億元，這筆錢被用來平整土地、建設(shè)工業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施和生活設(shè)施，袁庚同時大大簡化招商程序，外商到蛇口辦公司，從土地、協(xié)議到招工，往往個把月便全部搞定。蛇口很快成為中國最開放的“工業(yè)區(qū)”，企業(yè)和人才紛擁而入，兩年多時間，蛇口的企業(yè)已超過百家，一片海涂沙灘頓時熱鬧非常。

在1979年的中國，蛇口和袁庚的出現(xiàn)，讓鐵幕般的計劃經(jīng)濟(jì)被捅開了一個再也補(bǔ)不回的大洞。在蛇口開發(fā)區(qū)籌建半年后，深圳特區(qū)開始建立。

現(xiàn)在，我們把目光放得更寬廣一點。如果說，國有企業(yè)的效率低下是一個存在已久的老難題的話，那么，一個更讓人膽戰(zhàn)心驚的挑戰(zhàn)在這年春天逼近到了眼前。